美国枪支持有量达近20年高位 枪械公司股价6年涨6倍

　　据福布斯网报道，迈克·菲弗(Mike Fifer)身体前倾，从一部小口径双动手枪中连发数弹，刺破了新罕布什尔州秋季乡间的宁静。作为斯特姆-鲁格公司(Sturm-Ruger)的CEO，身材精悍的菲弗在靶场上身手敏捷，而这里正

　　据福布斯网报道，迈克·菲弗(Mike Fifer)身体前倾，从一部小口径双动手枪中连发数弹，刺破了新罕布什尔州秋季乡间的宁静。作为斯特姆-鲁格公司(Sturm-Ruger)的CEO，身材精悍的菲弗在靶场上身手敏捷，而这里正是他为新枪进行投产前试枪的地方。

　　“这些新产品帮助我们脱离了行业底层，”现年55岁的菲弗介绍说，“在这个行业，任何管理者都应对自己的产品了如指掌。幸运的是，对我们而言，这非但不难，而且还很有趣。”鲁格的其中两名高级助理和他一样，都是军队退役人员。

　　对产品以及消费者的了如指掌在鲁格的华丽转身中起到了关键作用。另外，鲁格及时赶上了便携式手枪和军用风格武器兴起的潮流，使之一举蹿升至今年《福布斯美国小型上市公司100强》第四位。自从菲弗从2006年下半年接管以来，鲁格股价大涨六倍，达到最近的49美元。在过去12个月中，实现营收4.06亿美元，净利润5,500万美元；而就在六年之前，其1.68亿美元的销售额也只勉强为其带来了100万美元的利润。

　　眼下的美国正值“火器热”一点就着的当口。枪支持有量达到近20年高位，商业枪支与弹药销售额达到40亿美元，部分是受到科罗拉多州奥罗拉(Aurora)和威斯康星州奥克里克(Oak Creek)两地的枪击案以及奥巴马在枪支控制上的立场所刺激，“美国正在自我武装。”投行CL King分析师吉姆·巴雷特(Jim Barrett)说。凭借其3亿枪支拥有量，美国绝对是全球武装最到位的国家。

　　鉴于菲弗此前并没有武器制造业从业经验，鲁格的成功越发令人诧异。在加入鲁格前，菲弗曾任职于穆勒工业(Mueller Industries)和沃茨工业(Watts Industries)两家管道供应公司。这两份工作让他明白了生产效率以及最终用户的好恶。“我当时就认为菲弗能看到大势所趋，并且会参与到实际操作中去。”鲁格前任高管约翰·金斯利(John Kingsley)表示，菲弗打败一名公司高管并获得了这一职位。

　　至少，菲弗熟悉枪支。他出生于军官家庭，曾在越南和中东生活，最后定居于西班牙。他毕业于海军军官学校(“去参加海军而非陆军也是我的一种反叛”)，曾服役于步枪队，最后担任潜艇下级军官。平日里，他最喜欢吹嘘的，就是自己曾发射过业内人士望尘莫及的最大物体：冷战期间在加勒比海上演习中发射的两枚洲际弹道导弹。

　　斯特姆-鲁格公司于1949年由亚历山大·麦考密克·斯特姆(Alexander McCormick Sturm)和威廉·B.鲁格(William B. Ruger)联手成立，并凭借第一款产品——一支0.22口径的打靶用手枪——一炮走红。斯特姆于1951年去世。而比尔·鲁格在公司是一位凯撒式的人物，他击败根基深厚的竞争者，曾因发誓永不做市场调查而闻名。他只制造自己爱用的枪支，亲自严控每一个设计细节。“如果我个人真的喜欢，”他曾在1981年说，“那么我几乎可以肯定并相信其他人也会跟我有同样的看法。”

　　这在很长一段时间内都成效卓著。鲁格深知，普通狩猎爱好者纵然不需要年年购买新枪，但其中许多人还是枪支收藏爱好者。90年代早期，他平均每年推出四至五种新型枪支，以此吸引枪支收藏者的光顾。

　　但到了2000年，当他以84岁高龄退休并将生意交付给小比尔·鲁格之时，这家公司已经深陷泥淖。枪支设计过时；产品装配线让人想起第三世界工厂；库存周转缓慢，备用组件堆满了铁丝篮。由于种种原因，小比尔对公司生意并不热衷。由于枪支犯罪案件上升，各地纷纷起诉武器制造企业，鲁格一度不得不勒紧裤腰带。“公司能生存下来简直是一个奇迹。”菲弗说。

　　在踏进新罕布什尔州纽波特(Newport)工厂第一步的那刻，菲弗就知道鲁格亟需更换机械设备并推出新产品。要知道，对一位曾从事的行业从古罗马至今就没有多大改变的管道工而言，这可谓是一项根本性挑战。“老比尔·鲁格那个本家的奇才已经不在，”他说，“于是我作出了第二大简单的选择：出去问人。”

　　他咨询分销商与销售商，派遣工程师到枪支展览会，以求在产品设计师与顾客之间建立起桥梁。菲弗并不一味在康涅狄格州绍斯波特(Southport)的总部厮混。上任第一年，他就花了38个周末穿梭于全美各地，站在不同的枪支商店柜台后，询问顾客需要什么，从不迫使一位打算购买Glock品牌的顾客选购鲁格。但菲弗会穷追不舍地提问：“为什么选择这支而不是那支？是什么让你想买这支？”

　　菲弗发现，顾客对鲁格的火器还是非常热衷的——老鲁格对其的定位是同行产品“高质低价的替代选择”——但并不知晓有哪些令人兴奋的新款在售。鲁格宣传新式或创新产品的工作极不到位，以至于任何消息在抵达消费者之前就早已湮灭。

　　鲁格还忽视了小型手枪的突然走俏，这种手枪是专门针对全美各地不断涌现的隐蔽持枪法(如今美国49个州已向约800万美国人颁发持枪执照)而设计的。“多年以来，我都觉得他们有必要增加一款便携式手枪。”Lipsey’s公司CEO劳里·阿伦森(Laurie Aronson)回忆说。Lipsey’s是美国最大枪支分销商之一，也是鲁格的老客户。

　　像Lipsey’s这样的分销商在使鲁格的火器抵达终端客户——射击爱好者与猎人们——过程中起到了关键作用。枪支制造商通常避免直接向公众出售产品，因为他们不具备分销商的全国性销售网络。但他们会刊登广告，主要是在枪支与狩猎杂志上。分销商向鲁格下订单，然后将其产品销往拥有联邦政府执照的商店以及Cabela’s这样的户外用品大卖场。

　　为推动新旧枪支产品销售，鲁格不得不对生产过程进行一次彻底翻新——将重点从单个零部件转向成品。这需要鲁格重新构思生产流程，而不仅仅是更换机械设备以精简生产步骤。如今，每一支枪都将由围坐在一起的一个团队从零开始组装起来，而不是在纽波特和亚利桑那州普雷斯科特(Prescott)工厂的整个生产车间中一路游走下来。

　　菲弗还对雇员进行了整顿。解雇了占总体雇员5%(55名)的员工，并坚持要求余下的员工参与福利计划。更关键的是，通过变革激励措施，他改变了员工的工作方式。将所有员工的报酬结构转换成小时工资制——加之后来的利润分享计划——以此强调以成品为中心的思想。工人们围坐在小格子间内，一个人安装完一枚组件后传给下一位，由其添加另一枚组件，以此类推。一支枪的装配时间被精确到秒。

　　但也有碰壁的时候。整顿刚过不久，菲弗就发现改革有些操之过急。比如说，一些装配人员没有合适的撞针；装配小组模式削减了库存但一些关键组件消耗过快。2007年初，菲弗曾被迫回滚改革进程，等恢复正常之后才得以持续。

　　在应对市场波动过程中，鲁格也吃了不少苦头。在奥巴马当选总统仅数周之后，鲁格享受到了枪支需求瞬间蹿升(对其可能加紧枪支控制的担忧而引发的反应)带来的甜头，但2010年初，当订单以同样戏剧性的方式骤然下跌之际，它又不得不立即减速。几个月后，需求再次骤然上升，令鲁格措手不及，菲弗介绍说。而今年早些时候，潮涌而来的巨量订单——150万支，甚至多于鲁格去年全年生产的110万支——迫使该公司停止接收新订单。

　　眼下鲁格最畅销的产品之一就是便携式手枪。所谓的“LCR”，即轻型便携式左轮手枪，是一种枪托很小的袖珍型手枪，迎合了眼下隐蔽持枪的盛行以及女性枪支持有创历史纪录的趋势。它的一个近亲是“LCP”，即轻型便携式手枪，带有的是弹匣而非弹膛。去年，LCR与LCP销售额约达5,500万美元，约占鲁格总销售额的17%。菲弗一举走到了这些潮流的前端，令竞争对手Smith &Wesson苦苦追赶了两年之久。

　　鲁格还致力于创造吸引退役军人的产品线。例如，外形凛然的SR-556步枪，酷似步兵所配野战枪。菲弗认为，军用风格的武器不仅仅是为退役军人设计的——一支仿佛出自《使命召唤》(Call of Duty)的枪比让人回忆起爷爷的步枪的产品更容易捕获青少年男孩的心。拥有Remington等品牌的长枪领导者Freedom Group，就毫不避讳地将运动步枪的迅速普及归功于年轻买家。

　　顾客对鲁格最近的努力反响良好：截至6月30日，新产品销售占到了总额的38%。他们也成为鲁格节节攀升的利润背后的根本驱动力。这一定程度上要归功于LCR，根据Value Line提供的数据，公司利润率已达22.6%，远远高于菲弗刚接手时的2.4%。过去12个月中，该公司推出了八种新产品。

　　与此同时，他还经常在靶场试射新枪。菲弗急不可待地握起新的SR-556步枪，加入5发小指长的子弹，端起步枪，瞄准、射击，霎时间，远处的钢板就在木框中疯狂摇摆起来。仔细检看金属片后我们发现，正如菲弗和围观众人已经知道的：他只打偏了一发。