公关之战西门子完败：不肯认错 还是因为怕担责任

　　导语：20日，网络红人、民办教师罗永浩前往西门子公司北京总部，用砸冰箱的方式“维权”。自9月底“老罗”抱怨冰箱问题以来，西门子在这场“对决”中公关举措几乎步步失当，致使事件不断升级。说到底还是对用

　　导语：20日，网络红人、民办教师罗永浩前往西门子公司北京总部，用砸冰箱的方式“维权”。自9月底“老罗”抱怨冰箱问题以来，西门子在这场“对决”中公关举措几乎步步失当，致使事件不断升级。说到底还是对用户不尊重，大事化小、小事化了的思维作祟。

　　

　　

　　一方面公开不承认产品问题，却私下致信质疑者表示愿意提供检修、与“挑事者”罗永浩“勾兑”

　　据罗永浩本人透露，其购买西门子产品时留的并不是自己的资料和联系方式，而西门子的公关人士通过个人关系拿到了罗永浩的联系方式，在没有发短信告知或通过中间人告知的情况下，就给他打了电话。另一方面，自从罗永浩在微博上“挑事”后，不少消费者开始告诉“老罗”，西门子家电官方微博悄悄开始对于已经提出质疑的消费者发去私信，要求提供解决。”

　　至10月14日时，罗永浩在其微博中又透露，前几天西门子公关通过他的朋友跟他说情，要他这些天“减小一点火力”，保证尽快给出一个满意的答复。罗永浩对这种对外公开不承认问题，但私下却联系消费者提供检修的做法非常不满。“西门子这种做法完全不符合一个大企业的身份”——罗永浩对此评价道。

　　

　　

　　私下和解无果，动用水军给罗永浩“施压”

　　罗永浩在微博上公布了和西门子的沟通结果后，在其回帖中多数人表示了对“老罗”的支持和理解，但在10月16日凌晨起，在三个小时内开始出现了大量西门子冰箱的“支持者”。仔细观察不难发现，这些微博用户在发言前都拥有着相似的转贴和发言，当事人罗永浩甚至根据其特性将这类“神秘用户”分为了西门子水军“诺顿组”和“尼雅组”。而在前后短短一天内，在罗永浩对于西门子有关的微博中，至少有40多个固定帐号在下面回帖或者发言称老罗做法偏激、甚至出现带有辱骂性的回复。

　　把责任推给代工工厂，称博西家电独立生产、销售并提供售后

　　就在20日罗永浩进行“行为艺术”后当晚，西门子（中国）有限公司在微博上虽然称“理解并尊重消费者为维护合法权益所开展的措施”，但同时却强调，“在中国，西门子冰箱产品由博西家用电器（中国）有限公司独立生产、销售并提供售后服务”，“博西家电是由西门子参与投资的企业，在中国自主运营”。而西门子这一试图将自己与西门子冰箱进行“切割”的声明显然将自己逼上了绝路——消费者买的冰箱不管是博西家电还是博东家电生产，都贴的是西门子的标致，消费者最初认的也是“西门子”这个招牌。

　　

　　

　　

　　1999年可口可乐对欧洲消费者中毒事件“反应迟钝”，恐惧和流言雪球越滚越大

　　1999年比利时120人在引用可口可乐后发生中毒，法国也有80人出现同类症状，虽然欧洲公司在一周内便查明了原因，但一开始这件事是由位于美国亚特兰大的公司总部对外沟通，并未启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一篇相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有公司管理层出面表示对此事及中毒者的关切。有关可口可乐的各种不堪和批评之声开始在见诸媒体报端，可口可乐致死的恐惧也在不列颠海峡两侧蔓延，甚至有传言声称鹿特丹和巴黎销售的所有可乐都受到了影响，甚至远在法国南部、地中海沿岸的土伦港也传出可乐致人腹泻的消息。直到法国巴黎和敦刻尔克的民众游行抗议，比利时和法国当局要求可口可乐召回所有产品后可口可乐公司才意识到问题严重性。事发后10天后，可口可乐董事会主席/CEO道格拉斯·依维斯特才前往布鲁塞尔，但场风波却给可口可乐形象和市场份额带来了不可挽回的损失——1999年底公司利润减少31%，据法国咨询公司阳狮估计,其中三成损失因此次事件造成,而竞争对手抓住机会,借此挑战了10%的市场份额。该事件也成为了依维斯特辞职的重要原因。

　　不理不睬，故作鸵鸟的雀巢最终导致美国人发起了“一场最为激烈和最动感情的战斗”

　　作为全球数一数二的乳制品企业，雀巢也在1970年代末险些遭遇无法挽回的“滑铁卢”——1977年名为“抵制雀巢”产品的运动在美爆发，美国奶制品行动联合会会员也开始四处劝说公众不要购买雀巢产品。起因源于非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝过雀巢公司出产的乳制品而生病，媒体调查发现与雀巢奶粉有着密切联系。而雀巢公司却始终未予正面回应，结果遭到了媒体更多的批评之声。直到1984年雀巢承认并实施了世卫组织有关经销母乳替代品的国际公约，抵制运动委员会才正式撤销。整个危机最终持续了10年之久，甚至有观点认为，“抵制雀巢运动”是70-80年代美国人对大型跨国公司发起的“一场最为激烈和最动感情的战斗”。

　　

　　推卸责任只会火上浇油——2003年走私案爆发，富士撇清与代理商关系却犯众怒

　　2003年关于“富士走私”的传闻在大陆坊间流传，随着更多调查的披露，走私焦点开始集中在了富士在大陆的合作厂——珠海真科身上。虽然当时的富士中国副总经理小泉雅士声明珠海真科只是代理方而已，但在后来调查中显示，在中港照相的旗下，居然有十几家“富士”名号的公司。自始至终，富士公司一直以沉默作答，仅有的一份“于己无关”的声明不但将自己的责任摘得干干净净，更是摆出了一副“大投资者”的架势。富士公司在事件后对待媒体又采取以硬碰硬的态度，将一纸声明发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律，但事与愿违的是，声明两周后，这家媒体仍用较大篇幅对走私事件进行了跟踪报道，并配有社评表示要与之抗争到底。而随后的一个月里，几乎所有的中国财经类媒体都对“富士走私事件”进行了进一步报道。

　　

　　

　　

　　达芬奇家具迟迟不肯退货：赔一个就得赔全部，“找茬者”抱团诉讼索赔4000万

　　达芬奇事件发生后不到一个月，达芬奇迟迟不肯对消费者进行道歉，也不肯做出让步，随后上海其他区域的10多名上海地区的达芬奇家居消费者，联合其他消费者，促织了20多人的集体维权团，他们以“伪造产地”和“产品质量不合格”为由，在7月底8月初对达芬奇家居提出集体诉讼。这二十多名消费者购买了达芬奇旗下的意大利品牌家具，平均消费金额为100多万元，索赔金额至少为4000万元。

　　为油门踏板道歉但不为电子控制系统道歉，丰田承认有设计瑕疵但不承认有重大缺陷

　　2010年对于许多车迷来说并不陌生，日本著名汽车制造商丰田遭遇了其公司历史上最大的一次产品危机。自1、2月开始，丰田因油门踏板问题，在北美召回339万辆问题汽车，暂停在美销售8款汽车，半年时间内丰田累计召回汽车总量逾700万辆，已经超过其前一年销售量总合。在美国会听证会上，丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。

　　但也有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因问题。按照他的解释，丰田车突然加速，原因只有两个，一是脚垫问题，另一是油门踏板问题，与丰田的电子控制系统没有任何关系。尽管随后的官司、惩罚和赔偿都不会少，但至少这会表明，丰田汽车没有大的瑕疵，随着时间的推移，丰田车将可望恢复元气。

　　主动担责反而会让品牌赢得尊重：1982年强生主动为投毒事件召回所有产品

　　1982年强生公司的畅销品泰诺胶囊被一位精神异常者注入氰化物，前后造成7人死亡，该公司不但立即发动全体员工将货架上的产品回收，首席执行官詹姆斯·伯克（James Burke）迅速接受媒体的采访，对事件表示了歉意，在随后的一周内迅速将全美泰诺销售网络上的产品撤下，詹姆斯·伯克每个半小时对外举行记者会，并接受著名新闻栏目《60分钟》访谈，恳请消费者交回胶囊，在采访中他表示“我们的首要职责是我们客户的安全。不要为此冒风险。接受这个教训，等到这场危机过去后，我们可以为消费者提供他们感到安全的产品。”

　　尽管伯克实际上没有说一句真正道歉的话，尽管此举也带来了1亿美元的直接损失，但强生因此却建立了信誉，伯克对这次危机的巧妙处理，不仅挽救了泰勒诺品牌和强生，更是赢得了世人尊重。

　　

　　“西门子们”在每一次产品服务危机后却都倾向于选择低调处理、重点摆平、快速息事宁人的“中国特色式”公关，的确在很多情况下都能成功“化险为夷”，但这种名义上打着用户至上，暗地里视用户为草芥的做法最终只能应了那句经典台词：出来混，迟早要还。