相信很多人都发现了，最近这两家老对手在中国的“价格战”打得是愈演愈烈。

一边是麦当劳动不动就0元享这些——

另一边是肯德基的0元享那些——

而熟悉套路的老司机会注意到，这些所谓的“0元享”都是店内花了钱才能“享”的。

还有常吃外卖的同学买了会员月卡，想的是每天能免2次9元配送费，但小字里才写明麦当劳满39、肯德基满19元才能用；

所谓开卡送18元代金券，是3张6块的，满60才能减。

果然羊毛出在羊身上。

去年夏天的一场“汉堡免费领”就是这样，麦当劳餐厅直接被挤爆，很多人花了钱等一两个小时领到餐才能得一个汉堡。

麦当劳直接被骂上知乎热搜。

而且不知道为什么，这两家“洋”快餐没完没了地自嗨搞“中餐”。

肯德基搞了热干面、大饭团，还整出一套“开封菜”的螺蛳粉。

而另一边是麦当劳早餐的肉夹馍被人吐槽“肉量太少”。

光是2018年，肯德基就推出了至少20款主食、28款小食、7种饮料。

来源：餐饮老板内参

而其中绝大部分，你在其他国家肯德基根本吃不到。

去年双11期间，两家大促“卖券”卖了1-2亿人民币，而薇娅和李佳琦的直播间里总共卖掉了172万个麦当劳汉堡和23万份肯德基炸鸡。

这两家缠斗得厉害，原因无外乎两个字：内卷。

2020上半年，肯德基营收同比降17.43%，净利润大幅下滑51.5%。

麦当劳2020年二季度营收同比下降30％，净收入暴跌68％，关闭了200家美国的分店。

即使在疫情之前，肯德基平均每家店的销售额增长，就已经长期徘徊在1-5%之间了。

2011年，肯德基一家的连锁快餐总份额是40%；而2015年（最右侧），麦+肯两家的总份额＜40%。

忙着搞0元、搞会员、搞中餐……都只是快餐“内卷化”的具体手段。

那这些快餐的下一步，出路在什么地方呢？

在这场内卷当中，我发现一个很有意思的趋势：

中国的麦当劳越来越像肯德基，而肯德基越来越像德克士。

此话怎讲？

首先，今天中国的“洋”快餐格局大体是这样的——

是不是跟你想的不太一样？

在世界范围内，麦当劳遥遥领先，根本不会把肯德基放在眼里。

麦当劳全球门店数量超3.8万家，是肯德基（超2.4万家）的1.6倍。

但稀奇的是，肯德基在中国的规模远超麦当劳，门店数量（7757家）是麦当劳（4697家）的1.65倍。

在中国，有60%的麦当劳门店，你可以在附近500米之内找到至少一家肯德基。

但全国2/3的肯德基门店，周围1公里内没有一家麦当劳。

肯德基在中国每家店营收，跟其他国家单店差不多；而麦当劳单店在中国收入几乎是在欧美单店的“腰斩”。

连中国台湾的媒体人都曾感叹：“这真是奇迹，在全球肯德基都几乎输给了麦当劳，唯独在中国，肯德基似乎赢了，这究竟是为什么？ ”

早在9年前，中国肯德基的母公司百胜中国就贡献百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc.）全球利润的50%。

而麦当劳中国门店数量只占全球门店的10%，营收、利润的全球占比就更少了。

所以这几年当全球消费都在看中国的时候，麦当劳正在忙着抄肯德基的作业。

而另一边，肯德基和它的中国门徒——“德克士”们，正在三四五六七八线的下沉市场展开激烈的厮杀。

曾经差那么一点点，肯德基就能亲手“弄死”德克士了。

但今天肯德基照了照镜子，发现自己长得越来越像德克士，怎么肥事？

中国快餐的“三国杀”风云，最终的结局却是：江湖再无“洋”快餐。

01

肯德基联手麦当劳，

弄不死一个德克士？

1982年，还是天津市市长的李瑞环一行到美国旧金山考察访问，为天津市招商引资，看到美国快餐行业发展得很好，就动了心思。

在一场酒会上，李瑞环问：华侨华人里有没有快餐的专业人士？大家把王大东推举了出来。

李瑞环很客气地问王大东：“国内快餐业需要帮助，你很有经验，愿意不愿意有机会回国看看？ ”

王大东说：当然愿意。

他以为这不过是打官腔的场面话，却没想到天津市很快发来邀请函，聘他担任改善天津饮食服务行业的顾问。

1982年的天津，大部分人根本不会去饭馆吃饭，饭店服务员晚上7点就能下班。

别说西餐，连中餐都不行。

但王大东考察一番决定：就在这，开个快餐店。

这时出场的还不是肯德基，而是：敖奇快餐店。

天津人除了买包子，还是头一回体会到站着点菜坐着吃。

开业第一天，“敖奇”就顾客盈门，点餐的队伍能排出去300多米。

不久，王大东又开了第二家“敖奇”第二家，同样生意兴隆。

为什么王大东开个快餐店就能成呢？因为他正是从美国肯德基出来的中层管理人员。

80年代后期开始，麦当劳已经成长为全球最大的连锁餐饮公司，而在美国沦为二线品牌的百胜餐饮急需打开市场空间，于是他们相中了中国。

美国肯德基

早在1970年，肯德基就试图进入香港，但随后陷入严重亏损，十几家店被迫关闭。

1986年，美国肯德基总部做出了一个重要决定：“找回王大东，打开中国大门。”

而在天津搞“试验田”成功的王大东，把目光锁定在了首都北京，于是去找政府部门谈。

当时中意北京的不只肯德基一家洋快餐，但比起麦当劳，肯德基有一个得天独厚的优势——卖鸡。

那时京郊农民养了不少鸡，市畜牧局发愁“怎么能多卖一些鸡”，而麦当劳主打“牛肉汉堡”，自然肯德基胜出。

可畜牧局有意愿，没有钱，没有外汇来引进肯德基的美式设备。

最搞笑的是，畜牧局局长在美国吃过炸鸡，就买了炸鸡流动车回国，想着这生意回来能挣钱，就到动物园旁边推着车现炸现卖，结果生意惨淡，车就闲置了。

这要跟肯德基合作了，硬是塞过来10台炸锅算是“入股”，王大东一脸黑线。

说到底，那时候国内没人知道洋快餐要怎么搞。

王大东又找到了旅游局副局长，发现他们是有钱，怕风险。于是问局长：你有钱没有？说：有，放银行了。又说：我给你保底5%的利息，超过这个是你的，超不过我包。就这样拿下了旅游局。

最终三方一起合资，才把北京肯德基办了起来。畜牧局副局长还当了第一任中方董事长。

肯德基第一家店定在前门，招聘标准极为严苛，男的1米75+，女的1米65+，应聘者2000多人，最后入职只有79人。

前门店的员工筛选标准一度影响了全国门店的用人标准。

多年后，一位马姓男子去杭州肯德基面试，24个人去了，除了他，剩下23个人都被录取，说他是因为形象问题被拒。

又过了许多年，这位马姓男子向KFC报了当年的“一见之仇”，此为后话。

当时肯德基所有的货品，除了鸡肉等主食材外，设备、调料、灯箱广告，甚至厨房刷子和餐盘垫纸都是进口的。

筹备了半天，1987年11月12日，中国内地第一家肯德基正式开张，为表重视，肯德基花了10万美金搞了场全球直播。

一个五六岁的小男孩好奇地掀起山德士上校雕塑手里的餐盒。而等候的队伍一直排到了前门箭楼。

今天的人无法想象，被挤爆的首家肯德基里甚至都没有汉堡，菜单上只有8样东西：原味鸡、沙拉、土豆泥、小餐包、百事可乐、七喜、牛奶、咖啡。

那时10元是最大面值纸币

吃一顿肯德基套餐要花11.7元，相当于一个普通职工月工资的十分之一，那时一斤大白菜3分钱，一斤猪肉1.8元，中国人均GDP 963元。

1987年开业三个月，平均日销售额4万多，日卖炸鸡1300只。

到1988年营业额高达1430万元，注意那都是≤10元的纸币。

有个点钱的小姑娘第一次走进肯德基藏金室，直接吓晕了过去。

肯德基第一家店的餐盘垫纸

王大东非常富有远见地一口气付了10年房租，一共375万人民币，结果只用了10个月就全部收回，年房租只占到销售额的2%，远低于后来肯德基其他门店20%的水平。

到1991年底, 肯德基在全国开了六家餐厅（北京四家、上海两家）。

而直到肯德基首店开张三年后的1990年，麦当劳才在深圳开出了中国大陆的第一家店。

当时深圳人比全国人民有钱，人均月工资359元，个体户年收入3万左右，加上离麦当劳香港店很近，原材料和设备问题都好解决。

开业第一天，有人揣着千元面值的港币，一口气点了10个巨无霸。

麦当劳没想到，和沿海高消费人群“结盟”，反而成了绊住它的枷锁。

在整个九十年代里，麦当劳肯德基在国内可以说是并驾齐驱，平均每年开店几十家。

差距出现在2000年后，肯德基明显占据了上风，而麦当劳开店节奏慢了下来。

据当时的肯德基业务发展副总裁刘国栋回忆，每当进入一个省、自治区，肯德基都会集中精力攻打主要大城市，建立核心门店，再以这个城市为圆心，向它周边城市辐射，由点及面。

与此同时，肯德基还在城市郊区建立配套的物流仓库，带来规模效应。

结果就是麦当劳把市场“牢牢”锁定在北上广深这些一线大城市，而肯德基辐射速度更快更广。

直到今天，借着深圳首店的“先发优势”，麦当劳在广东的店铺数（970家）是第二名北京的3倍以上，一个省占了全国店铺总数的25.4%；而前六大（沿海）省份占了店铺总数的58.7%。

而形成对比的是，肯德基明显铺店更加均匀。

2000年8月，肯德基南昌八一餐厅悬挂了一条横幅：“对不起，我们来晚了。”

随后单店单日销售额刷新肯德基全球纪录，火爆场面持续一整个月。

原本餐饮行业开新店条件是很复杂的，除了选址，还要考虑水电、排烟、排污等要求，而肯德基通过北京羊坊店的“试验”，搞出了一套“快速开店法”，从接触物业到拿下批文、设计装修完毕，只用45天。

21世纪初，肯德基在北京就能每年新开十几家，并很快在全国推广开来。

这套开店方法影响了吉野家、永和大王、新辣道等一大批餐饮企业。

其中还有一家，就是德克士。

德克士背后的老板，是顶新集团的魏应行。

顶新集团，很多人听了一脸懵，但它旗下有个响当当的品牌——康师傅。

这家集团是魏家四兄弟——魏应州、魏应交、魏应充、魏应行共同创办的。

就像肯德基和必胜客同门，属于百胜集团。

德克士和康师傅也是一家，归属顶新。

魏应行把肯德基吮指原味鸡的封闭电压力锅，改良成了开口炸锅，省去焖制工序，所以颜色金黄、口感酥脆，取名“脆皮炸鸡”。

1996年，德克士在重庆开出了第1家直营餐厅，迅速红透巴渝。

当德克士火了的消息传到美国，肯德基总裁召见亚洲区第二代掌门人苏敬轼，要求“必须进入重庆，进行战略阻击！”

但苏敬轼说服了上司：德克士虽然火，但并不成熟，而且肯德基（当时）战略重心在北上广等一线城市，与德克士井水不犯河水。

但我不犯人，人来犯我。

没有对手的德克士在重庆四面落地，扩张到云贵川等地，生意兴隆。

魏应行决定进军北京，在黄金商圈追着肯德基开店，肯德基开200平，德克士就开500平，肯德基开500平德克士就开1000平！

苏敬轼忙着斗法麦当劳，没搭理“照猫画虎”的德克士，于是“放虎归山”，德克士顺利进入上海、广州、武汉、郑州、苏州……还在拉萨开了16家店。

就在一切顺风顺水的时候，京城所有德克士门店突然收到通知：“房租涨价，而且必须一次付清数年的费用。”

房东们态度强硬，要价超过德克士实际营业额几十倍！

很快上海、广州等城市纷纷房租提价，迅速吞噬了德克士的利润。

而奇怪的是，房东们对肯德基和麦当劳不但不涨租金，还将年租模式改为流水抽成。

原来是肯德基的苏敬轼密会麦当劳总裁，决定双方先联手对付搅局者德克士。

1998年，亚洲金融危机风暴后，遍体鳞伤的德克士全国各地总亏损超过1.5亿人民币，总部甚至无法支付员工工资，不得不忍痛撤离一线市场，只留下二三线城市的十来家门店幸存。

而很快，肯德基的第二轮“进攻”就会袭来。

但今天，德克士不仅没有“灭亡”，反而门店数量超2500家，超过麦当劳的一半。

这中间到底又发生了什么？

02

麦当劳、肯德基和德克士

竟然都不是TA的对手？

首次上攻京城落败，魏应行并不死心，借着月销数十万只的炸鸡顺势推出米汉堡，把面包片换成糯米片，迎合当地人口味，月销过万。

于是2000年，德克士残存的10来家店猛增到110家，魏应行这次打算“二线包围一线”。

但此时，米汉堡引起了肯德基苏敬轼的警惕：“一个米汉堡竟能火得一塌糊涂？”肯德基决定增兵重庆，顺道拿下西南的二三线城市。

肯德基使出一记重拳，以辣制辣，推出香辣鸡腿堡，一下抢回了重庆不少市场，快速将店面从重庆解放碑向江北、沙坪坝扩展，全面包围德克士。

肯德基做好了向郑州、杭州等中南部地区全线反击的准备。

魏应行看到了巨头的实力，紧急推出川味香辣堡，但毫无效果。

2005年3月，解放碑前聚齐了德克士重庆店所有店长，眼看着肯德基店里人来人往，大家几乎做好了关门的准备。

不过，天无绝人之路。

就在德克士愁云惨淡之际，一个意外消息从天而降，肯德基北京店被查出香辣鸡腿汉堡中含有违禁品苏丹红。

当时的肯德基可谓备受打击，焦头烂额，重庆解放碑店几个月后就关店了，而麦当劳趁机在北京“落井下石”，门店数直追肯德基。

苏敬轼不得不放弃重庆等二三线城市，全力应对北京危机。

魏应行抓住机会，在媒体大肆宣传并公开承诺：德克士不含苏丹红，如果发现举报人有重奖。

随后德克士逆风翻盘，迅速开店至西安、兰州、西宁等地，门店数猛增到480多家。

资料显示，德克士会选择非农人口15万+、居民年平均收入4500元+的地级市和非农业人口在10万+、收入在6000元+的县级市。

这样能控制住房租、人力成本，也能收获足够的消费者。

等肯德基度过这次危机，苏敬轼选择把主要精力放在大城市，而把二三线放开给加盟商（加盟费800万）。

于是肯德基很快开辟了长沙、西安等几十个新战场，扩店至2600家，钳制了德克士的扩张势头。

而魏应行接招，直接把加盟费砍掉一半，最后降到100万。

肯德基没办法，跟总部协调统一采购配送，最后把加盟费干到了200万。

德克士接着降，降到了25万。

斗到2013年，全国涌现出2000家德克士门店，德克士宣布门店数超过麦当劳，在西式快餐中市占率达到24.6%，在12个省份门店数量第一（主要是欠发达地区）。

2021年，德克士门店数量在四线城市最多，一线城市最少

凭着在二三线积累的70亿雄厚资本，魏应行选择再战京城，直接把店开刀了北京南站和阜成门，跟肯德基毗邻而立。

德克士还签下了后来的“时间管理大师”罗志祥，到各大卫视轰炸广告，推出全月买一赠一的优惠卡券。

你有多少年没用过手撕优惠券了？

那年，魏应行放出豪言，全国门店要突破25000家！

这个数字，比今天“麦当劳+肯德基+必胜客+海底捞+西贝莜面村+汉堡王+真功夫+味千拉面+老乡鸡+德克士”的总和，还多2500家。

最骨感的现实就是，德克士2013年是2000家店，8年过去了，今天也只有约2530家店。

背后原因是多方面的，价格上，德克士跟其他本土快餐品牌比起来没有优势，更接近麦肯的定价；

品牌上，德克士没有完成升级，在一线城市消费者心目中认可度远不如麦肯；

定位上，魏应行在取得一定成绩后开始向顾客推广他的“舒食”理念，还提出“去快餐化”，消费者并不买账；

品种上，德克士受到好评的菜品非常有限，一款脆皮炸鸡贡献了德克士15%的销售额，仅此一项鸡肉月销量超过8000吨，而其他菜品的菜单更新较慢。

豆瓣“K记M记新品交流”帖子

而肯德基在更新菜单这一点上可以说是“大刀阔斧”。

刚进中国时，肯德基菜单上只有8种菜品；

到2014年，菜单上就已经出现66种菜品，“鸡鸭鱼肉”一应俱全。

一方面，肯德基对异国风味进行中式改良，比如墨西哥卷、新奥尔良烤翅、葡式蛋挞；

另一面又推出中式快餐，比如饭、汤、粥、粉、油条等等；

更进一步，肯德基还开发具有中国地域特色的新产品，比如老北京鸡肉卷、川香辣子鸡。

这里面当然有很多被判定为“难吃”的新品，上市没多久就夭折了，比如去年被一些网友评为十级难吃的气泡薯片脆皮鸡。

但苏敬轼曾经这样解释：

“肯德基在中国发展的时候很早就挑战了这一条（保持产品的相对稳定性），很多人问我为什么你们可以挑战，就因为我们做得没有麦当劳好，想怎么样突破，可以做得更好。就开始反思快餐业最大的特点什么，我们认清这个缺点，做了一个大的商业模式的调整，把洋快餐的信念打破。”

而百胜全球总部对苏敬轼是几乎无条件支持，坚持不向中国区派人插手干预，让百胜中国自己去“折腾”。

比如在2003年，肯德基一口气推出了24个新产品，后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉，但是这种大刀阔斧的“本土化”是当时全球体系下的麦当劳中国无法仿效的。

今天你走进麦当劳，跟10年前走进去，菜品差异并没有肯德基那么大。

为什么洋快餐打开中国市场的正确姿势一定得是本土化呢？

咱们从大往小了说。

咱国家是一个餐饮大国，中国烹饪协会的数据，2019年全国餐饮业规模是46721亿元。

在这当中，正餐占了26882亿，休闲餐饮（奶茶咖啡小面包这种）占4803亿，留给快餐的是10692亿。

快餐还是各门类中增速较快的一类。

听起来挺大的蛋糕，但在这1万亿当中，中式快餐占了7557亿，占70.6%，而西式快餐是2729亿，只占四分之一（25.5%）。

这个比例跟七年前的2014年（24.7%）相比差不多，说明西式快餐照现在的打法，市场已接近饱和。

洋快餐想要在中国市场继续“抢地盘”，只有两条路：

要么打着“洋快餐”的旗号卖中式快餐，跟对手抢肉吃；

要么直接收购（或打造新的）中式快餐品牌。

而这就是百胜中国干的事情：

必胜客还推出过小龙虾披萨、北京烤鸭披萨、小龙虾热干面

让肯德基和必胜客没完没了地推出各种中式菜品（和中国区特有菜品）吸引消费者进店，搭配上其他经典菜品一起消费。

虽然新菜品大多被淘汰替换，你可能没来得及尝过就已经消失了——没关系，大浪淘沙，最后只留下像“老北京鸡肉卷”这样的少数产品丰富经典菜单。

而除了肯德基、必胜客，百胜旗下还收了你耳熟能详的小肥羊和黄记煌，还有一个经营17年却“试验”失败的自创品牌“东方既白”。

这就是洋快餐试图在中国下的“一手棋”——本土化。

这也是为什么麦当劳搞了个让路人都一脸尴尬的“肉夹馍”，却还得继续把它和什么青花椒鸡腿堡、川味酱、早餐粥王一直搞下去的缘故。

洋快餐一个劲地学做“中国菜”，而中式（洋）快餐也在忙着学他们。

在这个照猫画虎的过程中，有人画皮，有人画骨。

今天中国的“洋快餐”格局虽然长这样，但这里头还有一家没算，就是肯德基的“山寨王”华莱士。

华莱士在中国有多少家店呢？超过16000家，也就是其他4家巨头门店的总和。

在美团点评发布的《中国餐饮报告2019》中，华莱士是门店数、品牌热搜、在线订单量三项第一。

据说华莱士只有一家直营店，剩下99.99%全是加盟店，而且加盟费只要1万。

为了节省成本，有的华莱士门店连烤箱都没有，用微波炉代替。

汉堡10块钱3个都不算啥，当年华莱士搞了个“123”活动，1元可乐，2元鸡腿，3元汉堡，营业额每天翻倍。

直到今天，在有些地方的华莱士吃整只鸡只要19元，肯德基一个汉堡的价格。

而肯德基“烤全鸡”要卖159元

不过华莱士的卫生条件堪忧，前年是被315晚会点过名的。

所以虽然门店众多，但很多快餐品牌榜单是不收录华莱士的。

这是来“画皮”的——炸鸡+汉堡+连锁加盟。

真在“画骨”的，想要努力刻画的是中餐标准化。

在安徽有老乡鸡，在重庆有乡村基，在广东有真功夫……

在麦肯两家的标准化手册里，除了后厨的细节规范，连保洁员擦桌子是横擦还是竖擦，总共要擦几下都有规定。

而肯德基门徒们努力学习的，就是中式快餐的标准化。

比如老乡鸡的束从轩，装修第一家店时“什么都不懂，收银台要设计多高？多长？几米？用什么材质？谁也不知道，也没人求助。”

于是，他带着尺子偷偷去麦当劳量尺寸，去得多了，被店员赶出来了，他就硬着头皮再去。

为了写老乡鸡的标准化手册，他自己花了半年时间，写了6本，很多点还是对肯德基、麦当劳的模仿。

这些“抄作业”起家的中式快餐普遍有两个特点：偏安一隅+靠近生活区。

老乡鸡超过70%的店集中在安徽。

真功夫80%的店集中在广东。

而所有这些品牌，不管在一线沿海城市还是在二三线城市“发家”，店铺大量聚集在居民住宅区，而不是商圈。

这种选址布局，一个重要原因就是想降低开店成本。

而形成鲜明对比的是，麦当劳肯德基，甚至是店少得多的汉堡王，都一定会在居民区之外，到人流密集的购物+办公场所大量开店，形成对城市人口“从早上到晚上，从周一到周日”的全客流覆盖。

目前各大地方性“国产”快餐品牌，还缺乏跟洋快餐正面交锋的实力、勇气或决心。

以德克士和汉堡王的对比为例，在德克士门店周边的人均消费水平全面低于汉堡王，这就是住宅区和商圈的一大区别。

有人说中式快餐真正的三巨头：沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭。

虽然是调侃的段子，但也说出了中餐品牌全国拓店的辛酸。

即便是名满全国的海底捞火锅，这种最容易标准化的正餐，在全国开店也不过1325家。

中餐“美味×标准化×大规模复制”的世界性难题，中外快餐品牌都还在摸索过程中。

快餐是较容易实现标准化（、规模化、连锁化）的门类

但是中餐连锁化，是所有餐饮企业想要做强的必由之路，我们看两张图就明白了：

首先，中国的连锁快餐企业年营收达到2235亿元，年复合增速10.9%。

横坐标应为年份

但另外一边，略显残酷的是，中国规模化的餐饮企业（年收入200万元+，叫“限额以上”餐饮企业）近十年营收占中国餐饮业的比重越来越低，从1/3降到了1/5，年复合增速只有2.77%。

出现矛盾了对吗？

连锁餐厅增速较高，跟全国餐饮业增速持平（10%以上）；

但收入200万+的“大餐厅”增速十年来始终低于中国餐饮业的收入增速。

据此我们可以得出一个粗糙的结论：

中国头部餐厅想要过得好（保持高速增长），连锁开店是大方向，靠偏安一隅的单个门店做“地方一霸”来维持营收持续增长，是很困难的。

小到北京簋街上并列4家的胡大饭馆，大到肯德基成千上万的门店，都是在对抗单店营收的“天花板”。

数据截止至2020.5，与本文使用的最新数据有出入

2019 年中国每百万人拥有约332间连锁餐厅，而美国则有约891间，增长空间还非常大。

弗若斯特沙利文预计，2024年中国的快餐规模会从今天的1万亿，增长到15908亿。

而更多的中国连锁快餐，

对食客来说，是不出家乡，就能尝遍百味的中国特色；

对餐企来说，是众口难调、却又必须攻克的中国堡垒。

美国前五大餐饮企业占美国餐饮业15%，而中国前五大只占2%，且前5名除海底捞外全是西式餐饮。

在中国的快餐江湖里，我们看不到像华为、茅台、京东方、宁德时代那样一骑绝尘的、激动人心的故事，但这并不意味着快餐业是一个让国人“一声叹息”、无可奈何的行业。

因为中国人正凭借着14亿张嘴的洪荒之力，把洋人的快餐公司一口一口地吃成中国公司。

03

资本？菜系？供应链？

如何定义“中国式快餐”？

当年麦当劳中国改名“金拱门”的时候，网上炸出了一堆段子手：

背后原因是2017年，中信股份、中信资本和凯雷集团用20.8亿美元完成对麦当劳中国的收购。

中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营企业，运营和管理中国内地和香港的近3000家麦当劳餐厅。

都知道国外大企业在中国很难成事，因为很多国际企业都试图用全球统一的方式来管中国区。

过去麦当劳全球要开发一款外卖APP，在麦当劳要经过一个所谓的“瀑布流”的流程，从开发端到法务到财务部门，无数个环节都确定无误才能往下进行——结果这个APP在麦当劳体系内走了近五年的时间才成型，最后发布的时候，APP已经落后了。

麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说：“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就过时了。”

吴晓波在《腾讯传》里评价腾讯的成功来自八个字：“小步快跑，试错迭代。”这是在中国互联网生态中生存发展的关键。

也是麦当劳在中国落后于肯德基的根本原因——中国区没有真正的“权力”，而总部不懂中国市场的打法。

2016年，麦当劳在中国大陆餐厅是2400家，眼睁睁看着肯德基超过5000家，甚至一度比星巴克中国的门店都少。

2008-2017年亚太区快餐份额

麦当劳从7%跌到5.1%

第一名被711便利店取代

肯德基则前后保持4.4%不变

而麦当劳中国被中信控股之后，中信资本董事长张懿宸说：“之前错过了一些发展机会，是因为管理团队自主权太小，在新的管理架构下，最先要做的就是进一步给管理层松绑。”

一个直接变化就是，2017年，麦当劳用跨部门的7人小组，只花了40天就搞出了麦当劳小程序，是微信最早的一批小程序。

此外，张懿宸还将大量的资源投放到外卖渠道，2017年麦当劳的外卖收入增长了75%。

为什么我们能在中国麦当劳看到更多像“肉夹馍”一样稀奇古怪、美国麦当劳根本没有的东西？答案就在这。

不光麦当劳中国姓了“中”，比这更隐蔽的是，肯德基背后的百胜中国，也渐渐变成了一家中国人在持股的公司。

而持股人正是曾经被肯德基“残忍”拒绝过的马姓男子，他旗下的蚂蚁金服。

中国的蚂蚁金服和春华资本总计4.6亿美元的注资，占百胜中国4.5%的股份。

而两家外国投资机构持股比例也均是个位数，属于财务投资人，对公司没有实际控制权。

蚂蚁金服可提名1名无表决权的董事会观察员，而春华资本创始人胡祖六现任百胜中国董事长，同时拥有2名董事的提名权。

所以你说，今天中国的麦当劳和肯德基，到底是外国公司还是中国公司？

我觉得争论这个没什么意义。

因为今天中国洋快餐的本质，就是中外合资的标准化连锁快餐平台。

店名是中是洋不重要；

你吃的是炸鸡、扒鸡、白切鸡，也不重要；

重要的是：鸡是规整的，肉质均匀的，重量统一的，上餐速度快，中国多地都能吃得到。

“洋快餐”三个字早就束缚不了“肯德基们”了，只要能做成标准化的吃食，肯德基们都敢玩。

麦当劳肯德基入华，对中国餐饮业最大的贡献，就是贡献了餐饮门店的标准化作业体系，和上游供应链的标准化供货体系。

我们只举一个例子，就是肯德基的鸡肉供应商——圣农发展。

1993年，肯德基计划在福建开店时找到当地的圣农，发现这家知名企业竟然还在“茅棚”里养鸡，而后肯德基的品控团队“手把手”带着圣农养鸡、选鸡、杀鸡、切鸡，建立了肯德基第一个中国的标准化鸡肉供应体系。

今天，中国80%的鸡肉来自白羽鸡，白羽鸡行业规模是40亿只，肯德基一年要采买10亿只鸡，圣农一家年供应5亿只——现在做到全球鸡肉供应商TOP 10，十年来利润连年增长30%+。

2018年餐饮品牌营业门店TOP 15中，有8家以鸡肉为主，其中5家与圣农有业务往来。

除了这些，圣农还是双汇、太太乐、海霸王、沃尔玛、麦德龙、华润万家、世纪联华、永辉等食品加工企业和大型超市的重要鸡肉供应商。

杭州G20 峰会上，20国集团领导人吃的是圣农的鸡肉。

2002年，北京大学中国经济研究中心产业组织课题组发布的一份《肯德基对中国经济的影响》指出：

“自1987年开业以来（的15年间），肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量约需求六亿二千四百万只鸡。”

“在与肯德基有关联的22个上游产业中，没有一个行业的利润乘数为负，说明这些行业都由于肯德基的上游注入而增加了利润。”

肯德基数据

而根据《麦当劳中国企业贡献报告1990－2010》，麦当劳在中国有40多个食品供应商，超过95％的麦当劳产品原料都是本地生产。

甚至2009年，从中国供应商出口至其他国家麦当劳餐厅的产品总额达到3.7亿元。

中国快餐上游的食品原材料供应链，也正在为“中国式快餐”赋能。

搞定了本土的上游，洋快餐在下游消费端的下一个突破口，就是下沉，把店开到“德克士们”的周围。

可是下沉，真的能成为一门好生意吗？

据《瞭望新闻周刊》发布的《小镇青年消费研究报告》，小镇青年将成为今后10年消费市场的主力军，预计到2030年，三四线城市居民消费将达45万亿元。

而腾讯发布的《正在消失的壁垒：腾讯2019小镇新青年研究报告》中提到，小镇新青年在消费方面逐步向一二线城市看齐，18%的人期待改善小镇中的知名连锁餐厅。

很多中国品牌给洋快餐探了探路。

一家叫敬茶品沫的奶茶店，在豫北县城开了一家300平的“县城最大奶茶店”。

开业第一个月，平均8元/杯的定价，实现了18万的营业额，在几乎没有推广的情况下，首月就做到了盈利。

蜜雪冰城在沈丘县下属的一个乡镇上，有一家3层楼的大店，200平米，今年1月营业额超20万。

在小县城里，“全县最大”的某品牌店“新地标”开张，本身就具有轰动传播效应。

有些店主自己都没料到：“还是大店生意好干。”

与一二线城市的寸土寸金相比，县城的有低租金和低人工成本的优势，因面积扩大带来的成本提高变得不那么“肉疼”。

对于洋快餐来说，搞下沉，在县城里盘个大店下来，不是什么难事。

肯德基去年6成左右的新开门店全部位于三到六线城市。

肯德基预计 2020 年后的三年内，

将会在中国下沉市场新增约1000家“小镇店”

未来中国区门店数超过20000家，是目前的3倍

麦当劳中国CEO张家茵说，到2022年底，将有约45%的麦当劳餐厅位于三四线城市， 2023年公司要把中西部餐厅数量提升到1000家。

麦当劳2020全年门店趋势

下半年疯狂开店中

对洋快餐来说真正难的是，如何控制好成本与定价。

事实上，肯德基去年“暗搓搓”的涨价幅度达到了一个新高。

中国的麦当劳、肯德基定价在全球主要国家里已经是比较低的了，但是为了下沉成功，必须做到更低。

这样“一边涨价一边下沉”的局面只能由他们自己来打破。

小镇青年吃一顿觉得好吃，花钱不“肉疼”，才会反反复复过来吃，才能支撑“下沉”扩张的逻辑。

就像刚才的店主说的：平均8元/杯，才有了一个月18万的营收。意味着有很多杯奶茶都不到8块钱。

同样，面对老乡鸡、乡村基、德克士、华莱士、真功夫等更便宜更亲民的本土“山大王”们，洋快餐“降本增效”的功力必须发挥到极致。

9块钱肉夹馍里的那“一口肉”，取悦不了中国人。

一句话：下沉不是你想下，想下就能下。

今天的麦当劳要搞“下沉”还任重道远，倒金字塔型的门店数量意味着触达下沉市场用户还有很长的路要走。

而相比起来，肯德基店铺结构更接近“纺锤”，光二到五线店铺数就超过麦当劳全国门店数。

肯德基这个“纺锤”未来变成金字塔结构，也丝毫不奇怪，下沉开店速度很可能会继续领先麦当劳，抢先一步向“德克士”和“华莱士”看齐。

这就是“中国式快餐”的故事，你中有我，我中有你。

肯德基的苏敬轼说过这样一句话：

“中国人把快餐翻译成‘Fast Food’。实际上, 就是提供西式快速服务的餐厅。”

“我们的服务要快，提供可以速战速决的食品，但不代表消费者用餐要很快，消费者想快就快，想慢就慢。”

演变到今天，中国式快餐吃什么？想中就中，想洋就洋。

中国的快餐是你们的，也是我们的，但归根结底还是我们的。